L'attractivité de la fonction publique territoriale, un enjeu de marque ?

La fonction publique territoriale recrute de plus en plus difficilement. Selon le rapport sénatorial n° 484 (2023-2024) de Catherine Di Folco, Cédric Vial et Jérôme Durain, le nombre moyen de candidats par poste offert aux concours est passé de 16 en 1997 à 6 en 2022, soit une chute de 62 % en vingt-cinq ans. Dans ce contexte, 39 % des employeurs territoriaux déclaraient des difficultés de recrutement en 2021, contre 30 % en 2015 (FNCDG, 2022). L'attractivité de la fonction publique territoriale n'est donc plus un sujet théorique : c'est une contrainte opérationnelle qui pèse sur la qualité des services publics locaux.

Pourquoi des métiers porteurs de sens, ancrés dans la vie quotidienne des citoyens, peinent-ils autant à trouver preneurs auprès des 18-35 ans ? La rigidité des concours suffit-elle à expliquer la désaffection, alors que les contrats hors concours progressent sans inverser la tendance ? Et si la réponse tenait moins à un problème de rémunération qu'à un déficit d'image et d'expérience candidat ? Cet article analyse les causes structurelles de la perte d'attractivité et présente les leviers concrets — dont la marque employeur — que les collectivités peuvent activer dès aujourd'hui.

Sommaire

1. Une attractivité en recul

2. Les causes structurelles

3. La marque employeur comme réponse

4. Les clés d'une démarche efficace

5. Questions fréquentes

6. Ce qu'il faut retenir

Une attractivité territoriale en recul mesurable

Définition synthétique — L'attractivité de la fonction publique territoriale désigne la capacité des collectivités à attirer des candidats qualifiés, à les recruter dans des délais raisonnables et à les fidéliser. Elle repose sur des facteurs objectifs (rémunération, conditions de travail, perspectives de carrière) et subjectifs (image, réputation employeur).

Chiffres clés

• 16 → 6 — candidats moyens par poste de concours, entre 1997 et 2022 — source : rapport sénatorial n° 484, 2024

• 39 % — employeurs territoriaux signalant des difficultés de recrutement en 2021, +9 points vs 2015 — source : FNCDG, 2022

• ÷ 3 — nombre de candidats aux concours entre 1997 et 2018 — source : DGAFP, 2019

• 1,9 million — agents de la FPT en équivalent temps plein — source : DGCL, 2023

Ces chiffres illustrent une tendance de fond. Comprendre qui travaille réellement dans les collectivités est un préalable utile : les agents de la fonction publique territoriale forment un ensemble très hétérogène, des filières techniques aux filières sociales, souvent méconnu des candidats potentiels.

La FPT présente pourtant des atouts réels : métiers concrets, impact direct sur le quotidien des citoyens, diversité des missions, stabilité de l'emploi. Ces forces restent largement sous-exploitées dans la communication externe des collectivités, en particulier pour séduire les jeunes générations qui privilegient la lisibilité des missions et la qualité managériale.

Les causes structurelles de la désaffection

La perte d'attractivité de la FPT résulte de plusieurs facteurs qui se cumulent et se renforcent mutuellement. Aucun ne suffit à lui seul à expliquer la situation ; aucun ne peut être ignoré dans une stratégie de redressement.

Des concours devenus dissuasifs

Le recrutement par concours est perçu comme long, coûteux en temps et incertain. Entre 1997 et 2018, le nombre de candidats a été divisé par trois (DGAFP, 2019), tandis que les recrutements contractuels progressent. Cette évolution traduit une inadéquation croissante entre la temporalité des concours et celle du marché du travail, où les candidats reçoivent souvent plusieurs offres simultanément.

Des rémunérations peu lisibles

Les grilles indiciaires, le RIFSEEP et les primes complémentaires forment un ensemble difficile à lire pour un candidat extérieur. La comparaison avec le secteur privé est quasi impossible sans expertise. La future transparence salariale dans les collectivités, une prochaine obligation issue de la directive européenne 2023/970, pourrait transformer cette contrainte en levier d'attractivité, à condition que les collectivités anticipent plutôt que de subir.

Un management perçu comme rigide

Les candidats, notamment les moins de 35 ans, attendent des environnements de travail agiles, des managers accessibles et des projets transversaux. Le modèle hiérarchique traditionnel de la FPT répond mal à ces attentes. Le rapport sénatorial pointe explicitement le besoin de modernisation managériale comme condition sine qua non de reconquête des profils qualifiés.

Une expérience candidat dégradée

Offres d'emploi peu lisibles, délais de réponse longs, absence de feedback après entretien : l'expérience candidat dans la FPT souffre d'un déficit structurel. Réinventer l'accueil des nouveaux agents — de la promesse d'embauche à la fin de la période d'intégration — est un levier d'attractivité indirect souvent négligé, alors qu'il conditionne directement la rétention et la recommandation.

La marque employeur comme réponse stratégique

La marque employeur regroupe l'ensemble des actions de communication et de management qui construisent la réputation d'une organisation en tant qu'employeur. Pour les collectivités, elle permet de corriger des perceptions négatives, de valoriser des atouts réels et de cibler des profils en adéquation avec les valeurs du service public.

Il ne s'agit pas d'une opération de communication isolée. Une marque employeur efficace articule trois dimensions :

• L'identité employeur — ce qui rend la collectivité distinctive : territoire, projets, culture managériale.

• La promesse employeur — ce que la collectivité offre concrètement : conditions de travail, formation, mobilité interne.

• L'expérience employé — ce que vivent réellement les agents au quotidien, qui doit correspondre à la promesse.

La transformation numérique des services publics locaux offre un contexte favorable. L'IA au cœur des territoires reconfigure les métiers et crée de nouvelles missions valorisantes, qu'une marque employeur bien construite peut mettre en avant pour attirer des profils techniques et créatifs.

Les clés d'une démarche de marque employeur efficace

Construire une marque employeur territoriale ne s'improvise pas. Elle suppose une méthode, des ressources et une gouvernance claire. Plusieurs collectivités ont déjà engagé des démarches exemplaires, reconnues notamment par le palmarès des les attractives 2025, grand prix national qui distingue les employeurs publics les plus innovants en matière d'attractivité.

Définir le périmètre pertinent

L'échelle intercommunale est souvent plus efficiente que la commune isolée pour construire une marque employeur. Elle mutualise les ressources, élargit les viviers de candidats et donne une masse critique aux actions de communication. Les résultats du palmarès les attractives 2025 confirment que les collectivités primées ont souvent adopté une vision territoriale plutôt que institutionnelle.

Mobiliser les parties prenantes internes

Une marque employeur crédible implique les élus, les directions générales et les agents eux-mêmes. Les témoignages authentiques d'agents en poste — vidéos, articles, présence sur les salons — ont un impact bien supérieur aux messages institutionnels. Cette co-construction garantit également la cohérence entre promesse et réalité vécue.

Mesurer et ajuster en continu

La démarche doit s'appuyer sur des indicateurs précis :

• Quantitatifs : nombre de candidatures par poste, taux de conversion entretien/embauche, délai moyen de recrutement, taux de rétention à 12 mois.

• Qualitatifs : satisfaction candidat post-processus, Net Promoter Score employé, perception de la collectivité sur les jobboards.

Pour les collectivités qui souhaitent passer à l'action, publier des offres structurées sur un espace dédié à l'emploi collectivité est une première étape concrète pour améliorer la visibilité et la qualité des candidatures reçues.

Questions fréquentes sur l'attractivité de la fonction publique territoriale

Ce qu'il faut retenir pour les collectivités

L'attractivité de la fonction publique territoriale n'est pas une fatalité. Les données du rapport sénatorial n° 484 décrivent une dégradation réelle, mais aussi des leviers actionnables : modernisation des processus de recrutement, développement d'une marque employeur cohérente, amélioration de l'expérience candidat et anticipation des obligations de transparence salariale. Ces leviers sont complémentaires et doivent être activés simultanément pour produire un effet mesurable sur les indicateurs de recrutement.

La trajectoire la plus solide part d'un diagnostic honnête — pourquoi les candidats ne postulent pas, pourquoi les agents partent — avant de définir des actions prioritaires adaptées à la taille et aux ressources de la collectivité. Les collectivités qui ont engagé cette démarche avec méthode obtiennent des résultats tangibles en 12 à 18 mois sur leurs taux de pourvoi. Vous souhaitez renforcer l'attractivité de votre collectivité ? Contactez Jobpublic pour un diagnostic personnalisé et découvrez nos offres d'emploi service public.

Références : Sénat — Rapport d'information n° 484 (2023-2024), Di Folco, Vial, Durain, 28 mars 2024 · FNCDG — Enquête sur les difficultés de recrutement dans la FPT, 2022 · DGAFP — Rapport annuel sur l'état de la fonction publique, 2019 · DGCL — Les collectivités territoriales en chiffres, 2023 · Parlement européen et Conseil de l'UE — Directive 2023/970 sur la transparence salariale, 10 mai 2023.