L'urgence de renouveler l'attractivité : les défis de la fonction publique territoriale  (article 1 sur 3)

En mars 2024, le Sénat publiait un rapport sur la marque employeur et l'attractivité de la fonction publique territoriale, rédigé sous la direction de Catherine Di Folco, avec Cédric Vial et Jérôme Durain pour la délégation aux collectivités territoriales. Son constat est direct : 93 % des cadres publics déclarent rencontrer des difficultés de recrutement (rapport sénatorial, mars 2024). Derrière ce chiffre, une réalité structurelle — la FPT peine à attirer, à convaincre et à fidéliser des candidats face à un marché du travail profondément recomposé.

Pourquoi un agent communal rémunéré au niveau du SMIC choisirait-il la collectivité plutôt qu'un employeur privé offrant des perspectives d'évolution plus rapides ? Les pratiques managériales héritées des années 1980 sont-elles compatibles avec les attentes d'une génération qui place l'équilibre vie professionnelle/vie personnelle au premier rang de ses critères ? Et si la vraie fragilité de l'emploi territorial résidait moins dans les budgets que dans l'image projetée ? Cet article décortique les trois niveaux du problème et les leviers que le rapport sénatorial identifie pour y répondre.

Sommaire

1. Une crise d'attractivité multifactorielle

2. Rémunération : l'écart avec le privé

3. Management et nouvelles générations

4. Moderniser les pratiques RH territoriales

5. Un appel à l'action pour les décideurs

6. Questions fréquentes

7. Ce qu'il faut retenir

Une crise d'attractivité multifactorielle dans la FPT

Définition synthétique — La crise d'attractivité de la fonction publique territoriale désigne la difficulté croissante des collectivités à pourvoir leurs postes vacants, qu'il s'agisse de recruter de nouveaux agents ou de fidéliser ceux déjà en poste. Elle est documentée par le rapport sénatorial de mars 2024 et aggravée depuis la réforme des concours (loi de transformation de la fonction publique, loi n° 2019-828).

• 93 % des cadres publics signalent des difficultés de recrutement — source : rapport sénatorial Di Folco / Vial / Durain, mars 2024

• 1,9 million d'agents employés par les collectivités territoriales et leurs établissements publics — source : DGAFP, Rapport annuel sur l'état de la fonction publique, 2023

• 20 % de postes ouverts aux concours non pourvus en 2022 — source : CNFPT, bilan des concours, 2023

La crise ne se résume pas à un problème de volume. Elle est qualitative : les profils recherchés — ingénieurs, juristes, experts numériques — se tournent vers des employeurs perçus comme plus agiles. La question de l'image employeur devient alors aussi stratégique que la politique salariale. C'est précisément ce que pose la réflexion sur l'attractivité de la fonction publique territoriale, un enjeu de marque ?

Les agents de la fonction publique territoriale forment un ensemble très hétérogène : des agents de catégorie C représentent près de 75 % des effectifs, tandis que les cadres A et A+ restent minoritaires. Cette structure amplifie la difficulté : les conditions d'emploi ne sont pas uniformes, et les réponses en matière d'attractivité doivent être différenciées selon les publics ciblés.

Rémunération : l'écart persistant avec le secteur privé

Le rapport sénatorial identifie la rémunération comme le premier frein à l'attractivité territoriale. Françoise Gatel, présidente de la délégation, note qu'un grand nombre d'agents communaux sont rémunérés au niveau du SMIC, rendant les collectivités structurellement moins compétitives face aux employeurs privés sur les profils qualifiés.

Un décrochage documenté

L'écart entre rémunération publique et privée n'est pas uniforme : il est faible pour les catégories C peu qualifiées, mais significatif pour les ingénieurs, les directeurs des systèmes d'information ou les juristes. Ces profils disposent d'alternatives attractives, et la collectivité ne peut compenser uniquement par la stabilité de l'emploi.

La question de la transparence salariale dans les collectivités, une prochaine obligation, s'inscrit dans ce contexte : rendre lisibles les grilles et les compléments indemnitaires (RIFSEEP, CIA, IFSE) pourrait devenir un levier de recrutement à part entière, en réduisant l'opacité perçue par les candidats extérieurs au secteur.

Des marges de manœuvre limitées mais réelles

Les collectivités ne fixent pas librement les grilles indiciaires, qui relèvent du statut général (loi n° 84-53 du 26 janvier 1984). En revanche, elles disposent d'une latitude sur la part indemnitaire, le temps de travail aménagé, le télétravail et les avantages en nature. Ces leviers restent sous-exploités dans de nombreuses structures.

Management et attentes des nouvelles générations

Le management hiérarchique traditionnel constitue le deuxième frein identifié par le rapport. Les nouvelles générations — celles qui arrivent sur le marché du travail depuis 2015 — plébiscitent l'autonomie, la reconnaissance et la flexibilité des horaires. Or, la culture managériale de nombreuses collectivités reste ancrée dans des modèles verticaux peu compatibles avec ces attentes.

Ce que veulent les candidats de moins de 35 ans

Selon Marie-Laure Blot, experte en marque employeur auditionnée par le Sénat, l'équilibre vie professionnelle/vie personnelle est désormais un critère de sélection de l'employeur, pas seulement un bénéfice attendu après l'embauche. Pour séduire les jeunes générations, les collectivités doivent adapter leur discours de recrutement autant que leurs pratiques réelles.

• Flexibilité horaire — plages fixes réduites, télétravail structuré

• Sens de la mission — valorisation de l'impact concret du poste sur le territoire

• Progression visible — parcours de carrière lisibles dès l'entretien de recrutement

• Management de proximité — encadrement direct formé à l'écoute et au feedback

L'onboarding comme signal de la culture managériale

La première semaine dans une collectivité conditionne souvent la durée du séjour. Réinventer l'accueil des nouveaux agents n'est pas un détail RH : c'est le premier acte concret de la promesse employeur. Les collectivités qui ont formalisé un parcours d'intégration constatent un impact mesurable sur la rétention à 12 mois.

Moderniser les pratiques RH territoriales

Le rapport sénatorial ne se limite pas au diagnostic : il propose une boîte à outils concrète pour les décideurs territoriaux. Les axes prioritaires convergent vers une professionnalisation de la fonction RH et une communication employeur rénovée.

Structurer une marque employeur territoriale

La marque employeur n'est pas réservée aux grandes métropoles. Une commune de 15 000 habitants peut construire une identité employeur cohérente à partir de ses atouts réels : proximité du terrain, diversité des missions, impact local. L'enjeu est de rendre ces atouts visibles là où les candidats cherchent — réseaux professionnels, jobboards spécialisés en emploi collectivité, forums métiers.

S'appuyer sur les initiatives existantes

Plusieurs dispositifs nationaux accompagnent déjà cette transformation. Le CNFPT propose des formations spécifiques à la marque employeur territoriale. Par ailleurs, les Attractives 2025, grand prix national dédié à l'attractivité de l'emploi public, valorisent les collectivités innovantes et créent un effet d'entraînement utile pour le secteur.

La transformation numérique constitue un levier complémentaire. L'IA au cœur des territoires modifie déjà les métiers des agents et les compétences recherchées : les collectivités qui anticipent cette évolution dans leur communication recrutement gagnent en crédibilité auprès des profils techniques.

Un appel à l'action pour les décideurs territoriaux

Le rapport sénatorial conclut sur une exigence de mobilisation rapide. Les mesures proposées ne nécessitent pas toutes des réformes législatives : une large partie relève de décisions managériales et organisationnelles que chaque collectivité peut engager dans son propre périmètre.

• Modernisation des pratiques RH — outillage des DRH, formation des managers de proximité

• Amélioration des conditions de travail — télétravail, qualité de vie au travail, prévention des risques psychosociaux

• Communication ciblée — présence sur les canaux numériques fréquentés par les candidats visés

• Transparence indemnitaire — lisibilité des compléments de rémunération dès l'offre d'emploi

Stanislas Guerini, alors ministre de la Transformation et de la Fonction publiques, et plusieurs élus auditionnés ont appelé à des réformes structurelles. Mais le rapport insiste : l'attente d'une réforme nationale ne doit pas servir de prétexte à l'inaction locale. Les collectivités pionnières construisent dès aujourd'hui un avantage compétitif durable sur le marché de l'emploi territorial.

Questions fréquentes sur l'attractivité de la fonction publique territoriale

Ce qu'il faut retenir pour agir

La crise d'attractivité de la fonction publique territoriale est réelle, documentée et multidimensionnelle. Elle ne se résoudra ni par une mesure unique ni par une réforme nationale attendue. Elle exige une action simultanée sur trois fronts : la lisibilité des rémunérations, la modernisation des pratiques managériales et la construction d'une identité employeur cohérente. Le rapport sénatorial de mars 2024 offre un cadre d'action structuré — à chaque collectivité de s'en emparer à son niveau.

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Références : Sénat — Rapport sur la marque employeur et l'attractivité de la fonction publique territoriale, délégation aux collectivités territoriales, mars 2024 · DGAFP — Rapport annuel sur l'état de la fonction publique, édition 2023 · CNFPT — Bilan des concours et examens professionnels, 2023 · Légifrance — Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale · DGCL — Les collectivités locales en chiffres, édition 2023 · Légifrance — Loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique.