Propositions pour revitaliser l’attractivité de la fonction publique territoriale (article 3 sur 3)

En mars 2024, la délégation aux collectivités territoriales du Sénat a publié un rapport intitulé Marque Employeur et Attractivité de la Fonction Publique Territoriale, rédigé par Catherine Di Folco, Cédric Vial et Jérôme Durain. Ce document de référence dresse un état des lieux préoccupant : la FPT peine à recruter et à fidéliser ses agents, dans un contexte où les collectivités doivent pourtant maintenir un niveau de service public constant. L'attractivité de la fonction publique territoriale est ainsi devenue un enjeu stratégique autant qu'opérationnel.

Pourquoi les agents de catégorie C se retrouvent-ils encore rémunérés au niveau du SMIC alors que le secteur privé propose des conditions comparables sans la contrainte du statut ? Comment expliquer que 82 % des nouveaux agents déçus par leur intégration envisagent de quitter leur poste dans l'année ? Ce troisième et dernier volet de notre série analyse les propositions concrètes du rapport pour transformer la FPT en employeur compétitif, en s'appuyant sur six axes de réforme.

Sommaire

1. Contexte et enjeux du rapport

2. Réviser les salaires et conditions

3. Moderniser le management

4. Réformer l'accès aux concours

5. Communication et numérique

6. Gouvernance et coopération

7. Questions fréquentes

8. Ce qu'il faut retenir

Contexte : pourquoi la FPT fait face à l'urgence

Définition synthétique — L'attractivité de la fonction publique territoriale désigne la capacité des collectivités à recruter, intégrer et fidéliser des agents qualifiés sur l'ensemble du territoire, dans un environnement concurrentiel avec le secteur privé et les deux autres versants de la fonction publique.

La FPT emploie 1,9 million d'agents (DGAFP, 2023) répartis dans des milliers de collectivités aux profils très différents. Mais le mouvement est clair : les candidatures aux concours reculent, les postes restent vacants plus longtemps, et les départs anticipés augmentent. Notre premier article sur l'urgence de renouveler l'attractivité détaillait l'étendue de ce recul.

• 1,9 million — agents employés dans la FPT — source : DGAFP, 2023

• 30 % — part des agents FPT partant à la retraite d'ici 2030 — source : CNFPT, 2023

• 40 % — postes ouverts aux concours non pourvus dans certains départements — source : rapport sénatorial Di Folco, Vial, Durain, mars 2024

• 82 % — nouveaux agents insatisfaits de leur parcours d'intégration — source : étude citée dans le rapport sénatorial, 2024

Ce contexte pèse particulièrement sur les départements, dont les missions de solidarité sociale exigent une présence humaine irremplaçable. Comme le souligne l'analyse restrictions ou pas, les départements doivent séduire pour assurer le service public, la contrainte budgétaire ne suspend pas l'obligation de recruter.

Réviser les grilles salariales et les conditions de travail

Le premier levier identifié par le rapport est la revalorisation salariale, en particulier pour les agents de catégorie C dont la rémunération de base frôle le SMIC, sans avantages compétitifs suffisants par rapport au secteur privé.

Revalorisation des grilles indiciaires

Le rapport préconise une révision des grilles indiciaires des catégories C et B, qui représentent à elles deux plus de 75 % des effectifs FPT. L'objectif est double : réduire le décrochage salarial à l'entrée de carrière et rendre les premières années d'exercice financièrement viables pour des profils qui ont le choix entre plusieurs employeurs.

Avantages sociaux et qualité de vie au travail

Au-delà du salaire brut, le rapport insiste sur des leviers complémentaires :

• La prise en charge des frais de transport et de restauration, aujourd'hui inégale selon les collectivités

• L'accès à des dispositifs de santé et de prévoyance compétitifs

• Des politiques de logement pour les agents affectés dans des zones tendues

Pour les agents de la fonction publique territoriale, ces avantages non salariaux constituent souvent un critère de choix aussi déterminant que le traitement indiciaire lui-même.

Moderniser les pratiques managériales

Le rapport identifie le management comme un facteur de rétention sous-estimé. Des pratiques rigides, peu participatives et faiblement adaptées aux attentes des nouvelles générations génèrent une déception rapide après la prise de poste.

Télétravail et flexibilité des horaires

Là où les missions le permettent, le déploiement du télétravail et des horaires adaptés répond à une attente forte, notamment chez les agents âgés de 25 à 40 ans. Le rapport recommande de systématiser les chartes de télétravail dans les collectivités de plus de 50 agents et de former les encadrants à un management à distance efficace.

Management horizontal et participation

Les pratiques de management horizontal — entretiens réguliers, groupes de travail transversaux, délégation de responsabilités — améliorent la qualité de vie au travail et réduisent l'absentéisme. Le rapport souligne que redonner envie de servir passe avant tout par une transformation de la relation entre l'agent et son encadrant direct.

La formation joue ici un rôle central : la formation est un levier reconnu pour renforcer à la fois la compétence des encadrants et l'engagement des équipes, deux dimensions directement corrélées à la rétention des talents.

Réformer l'accès aux concours et à l'emploi territorial

Le système de concours actuel, perçu comme long, coûteux et peu lisible, dissuade de nombreux candidats potentiels, notamment les profils en reconversion professionnelle.

Simplifier les voies d'accès

Le rapport propose plusieurs pistes :

• Développer les concours sur titre pour les métiers techniques en tension (infirmiers, ingénieurs, travailleurs sociaux)

• Allonger les listes d'aptitude pour éviter que des reçus aux concours ne soient pas recrutés faute de postes disponibles au bon moment

• Créer des passerelles simplifiées entre le secteur privé et la FPT pour les profils expérimentés

Valoriser les contrats comme voie d'entrée

Les contrats de projet et les CDI de droit public permettent d'intégrer des profils que le concours n'atteint pas. Le rapport recommande de les généraliser davantage, tout en veillant à ne pas fragiliser le statut protecteur qui reste un atout de la FPT face au privé. Les offres d'emploi collectivité publiées sur des plateformes spécialisées jouent un rôle clé pour rendre ces opportunités visibles auprès des candidats en dehors des circuits traditionnels.

Communication ciblée et transformation numérique

La méconnaissance des métiers territoriaux constitue un frein objectif au recrutement. Le rapport insiste sur la nécessité de construire une communication employeur cohérente, portée à la fois par les collectivités et par des acteurs mutualisés.

Campagnes de notoriété sur les réseaux sociaux

LinkedIn, Instagram et YouTube sont identifiés comme des canaux prioritaires pour atteindre les 18-35 ans. Le rapport préconise des campagnes mettant en avant la diversité des métiers (plus de 250 fiches CNFPT), l'impact local du service public et les trajectoires de carrière possibles.

Plateformes digitales et données employeur

Les collectivités doivent équiper leurs services RH d'outils de gestion des candidatures et de suivi des parcours. Le rapport anticipe également l'impact de l'IA au cœur des territoires sur la transformation des métiers et la gestion prévisionnelle des emplois, un enjeu que les directions RH doivent intégrer dès aujourd'hui dans leurs stratégies de recrutement.

Gouvernance partagée et rôle des acteurs locaux

Aucune réforme ne peut être portée par une seule collectivité isolée. Le rapport insiste sur la nécessité d'une mobilisation coordonnée entre État, collectivités, centres de gestion et partenaires sociaux.

Le rôle des centres de gestion

Les CDG (centres de gestion) sont positionnés comme des opérateurs de référence pour mutualiser les outils de recrutement, diffuser les bonnes pratiques RH et accompagner les petites collectivités qui n'ont pas de DRH dédié. Leur rôle dans la promotion de la marque employeur territoriale est appelé à se renforcer.

Soutien de l'État et financement des réformes

Le rapport conditionne l'efficacité des réformes à un soutien financier de l'État, notamment pour :

• Financer les revalorisations salariales des catégories C sans peser uniquement sur les budgets locaux

• Cofinancer les campagnes nationales de communication sur les métiers de la FPT

• Soutenir la transformation numérique des services RH des collectivités de taille moyenne

Questions fréquentes sur l'attractivité de la FPT

Ce que ces réformes changent pour les collectivités

Le rapport sénatorial de mars 2024 ne propose pas de solution unique mais un ensemble cohérent de mesures complémentaires : revalorisation salariale, modernisation managériale, réforme des concours, communication numérique et gouvernance partagée. L'efficacité de ce plan repose sur la coordination entre l'État, les collectivités et les opérateurs de mutualisation comme les CDG. Aucun de ces axes n'est suffisant isolément : c'est leur combinaison qui permet de construire une marque employeur territoriale crédible et durable.

Pour les directions RH des collectivités, le message est clair : l'attractivité se construit sur le long terme, avec des actions visibles dès la publication d'une offre jusqu'à l'intégration et la montée en compétences de l'agent recruté. Vous cherchez à renforcer votre stratégie de recrutement territorial ? Contactez Jobpublic pour un diagnostic personnalisé et découvrez nos offres d'emploi service public.

Références : Sénat — Rapport sur la marque employeur et l'attractivité de la fonction publique territoriale, Di Folco, Vial, Durain, mars 2024 · DGAFP — Rapport annuel sur l'état de la fonction publique, édition 2023 · CNFPT — Panorama de l'emploi territorial, 2023 · DGCL — Les collectivités locales en chiffres, 2023 · Légifrance — Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale.