Cooptation dans la fonction publique : pratique ou tabou ?

Longtemps perçue comme le domaine réservé des entreprises privées, la cooptation s'invite discrètement dans les pratiques de recrutement des collectivités territoriales. Selon le baromètre RH territorial 2023 du Centre National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT), 68 % des collectivités déclarent des difficultés à pourvoir certains postes, notamment dans les filières techniques, sociale et numérique. Face à cette tension structurelle sur le marché de l'emploi collectivité, plusieurs employeurs publics expérimentent la recommandation par les agents en poste comme levier de sourcing complémentaire.

Ce recours soulève pourtant des questions légitimes : la cooptation est-elle compatible avec les principes d'égal accès aux emplois publics ? Constitue-t-elle un risque de favoritisme ou, au contraire, un outil de qualité de recrutement ? Peut-on l'encadrer juridiquement sans vider le dispositif de son efficacité ? Cet article examine les pratiques réelles des collectivités, le cadre légal applicable et les conditions dans lesquelles la cooptation peut devenir un levier d'attractivité RH maîtrisé.

Sommaire

1. Cooptation dans la fonction publique : de quoi parle-t-on exactement ?
2. Ce que dit le droit : entre principe d'égalité et souplesse statutaire
3. Ce que font vraiment les collectivités : du bouche-à-oreille à la recommandation formalisée
4. Les risques concrets : favoritisme, endogamie, tensions internes
5. Les conditions pour que ça fonctionne : transparence, procédure, culture RH
6. Cooptation et attractivité employeur : un levier parmi d'autres
7. Questions fréquentes sur la cooptation dans la fonction publique
8. Ce que la cooptation révèle sur l'état du recrutement public

Cooptation dans la fonction publique : de quoi parle-t-on exactement ?

Définition synthétique — La cooptation désigne le processus par lequel un agent en poste recommande une personne de son réseau professionnel ou personnel pour un emploi ouvert au sein de son employeur. Elle ne constitue pas un mode de recrutement autonome mais une modalité de sourcing, c'est-à-dire d'identification de candidats potentiels, qui s'inscrit en amont d'une procédure de sélection.

Dans le secteur privé, la cooptation est souvent adossée à un programme structuré avec prime de recommandation versée à l'agent cooptant si le candidat est recruté et passe la période d'essai. Dans la fonction publique, la réalité est plus diffuse : la recommandation existe depuis toujours, mais elle opère le plus souvent de façon informelle, sans label, sans traçabilité et sans cadre explicite.

Il convient de distinguer trois niveaux de formalisation :

• Le bouche-à-oreille spontané : un agent mentionne à un collègue ou une connaissance qu'un poste est ouvert, sans que la direction RH soit impliquée dans cette démarche.
• La recommandation encouragée : la collectivité diffuse ses offres via les agents et les invite à les relayer dans leur réseau, sans processus formalisé ni contrepartie.
• Le programme de cooptation structuré : la collectivité définit des règles claires — qui peut recommander, comment, avec quelles garanties de traitement équitable du candidat recommandé — et peut, sous conditions, prévoir une reconnaissance pour l'agent cooptant.

C'est ce troisième niveau qui pose le plus de questions dans le contexte statutaire de la fonction publique territoriale (FPT).

Ce que dit le droit : entre principe d'égalité et souplesse statutaire

Le premier réflexe est de vérifier si la cooptation est légalement possible. La réponse est nuancée.

L'article 6 de la loi du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires (désormais codifié au Code général de la fonction publique, article L. 311-1 et suivants) pose le principe d'égal accès des citoyens aux emplois publics. Ce principe interdit toute discrimination dans l'accès aux emplois mais n'impose pas que chaque candidat soit identifié par des moyens identiques : il exige que chaque candidat soit évalué selon les mêmes critères de sélection.

En d'autres termes, le droit ne s'oppose pas à ce qu'un candidat soit identifié via une recommandation, dès lors qu'il est ensuite soumis à la même procédure de sélection que tout autre candidat. Ce que la loi interdit, c'est de recruter sur la seule foi d'une recommandation, sans examen objectif des compétences.

Pour les emplois permanents, l'article L. 332-1 du Code général de la fonction publique impose en principe le recrutement par concours pour les fonctionnaires. Toutefois, les contractuels de droit public — dont la part augmente structurellement dans la FPT depuis la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 — sont recrutés via des procédures de sélection plus souples. C'est précisément sur ce segment que la cooptation structurée trouve le plus facilement sa place.

Une prime de cooptation versée à l'agent recommandant est juridiquement plus délicate : elle doit s'inscrire dans le régime indemnitaire existant ou dans un avantage en nature clairement défini, et ne peut pas constituer une rémunération accessoire sans base légale explicite. La jurisprudence administrative sur ce point reste rare, ce qui témoigne du caractère encore embryonnaire des pratiques formalisées.

Ce que font vraiment les collectivités : du bouche-à-oreille à la recommandation formalisée

Les pratiques observées sur le terrain sont hétérogènes. Quelques grandes tendances se dégagent néanmoins.

La diffusion des offres via les agents : de nombreuses collectivités, notamment les grandes métropoles et départements, envoient leurs offres d'emploi en interne avec une mention explicite invitant les agents à les partager dans leur réseau. Cette pratique, proche du marketing de recrutement, ne constitue pas de la cooptation à proprement parler mais s'en rapproche dans ses effets.

Le réseau professionnel des cadres recruteurs : les directeurs généraux des services (DGS), directeurs des ressources humaines et cadres de direction mobilisent fréquemment leurs contacts pour identifier des candidats sur des postes de direction. Ce sourcing de réseau est une forme de cooptation de fait, pratiquée discrètement mais massivement pour les postes de niveau A+.

Les expérimentations formalisées : quelques collectivités pionnières, notamment dans les secteurs en tension forte (numérique, ingénierie, médico-social), ont mis en place des dispositifs explicites. Certaines communautés urbaines ont testé des programmes pilotes associant une lettre de recommandation interne à la candidature, sans pour autant y attacher de prime financière. Les résultats observés en interne signalent une réduction du délai de recrutement et un meilleur taux de rétention à 12 mois — deux indicateurs pertinents au regard du turnover en collectivité territoriale.

Il faut souligner que la cooptation est également une pratique courante dans les métiers techniques et de terrain, où les équipes signalent spontanément des candidats issus de formations spécialisées ou d'anciens collègues du secteur privé. Ce phénomène reste largement invisible dans les statistiques officielles parce qu'il n'est pas tracé comme tel.

Les risques concrets : favoritisme, endogamie, tensions internes

La cooptation non encadrée comporte des risques documentés que tout responsable RH public doit anticiper.

Le risque de favoritisme : si la recommandation d'un agent entraîne un traitement préférentiel du candidat — accès facilité à l'entretien, pondération différente des critères — elle constitue une rupture d'égalité de traitement potentiellement contestable devant le juge administratif ou dans le cadre d'un recours gracieux.

Le risque d'endogamie culturelle : les réseaux personnels et professionnels tendent à reproduire des profils similaires à ceux déjà en poste. Sur le long terme, une collectivité qui recrute majoritairement par cooptation peut appauvrir la diversité de ses équipes — diversité de parcours, de formation, de milieu social, de représentation des territoires. Ce risque est particulièrement prégnant dans les collectivités rurales ou dans des filières historiquement peu diversifiées.

Le risque de tensions entre agents : si certains agents ont le sentiment que des candidats sont favorisés parce qu'ils connaissent quelqu'un en interne, cela peut alimenter un sentiment d'injustice et dégrader le climat social. Ce risque est accentué si le programme de cooptation inclut une prime sans que les règles soient clairement expliquées à l'ensemble des agents.

Le risque de dépendance relationnelle : un agent recruté via cooptation peut se retrouver dans une relation de redevabilité vis-à-vis de son cooptant, ce qui peut complexifier les dynamiques managériales et fragiliser son positionnement en cas de conflit.

Ces risques ne sont pas une fatalité. Ils sont la conséquence de pratiques non encadrées, non transparentes et non évaluées — pas de la cooptation en tant que telle.

Les conditions pour que ça fonctionne : transparence, procédure, culture RH

Les collectivités qui tirent le meilleur parti de la recommandation par les agents partagent plusieurs caractéristiques communes.

Une procédure de sélection identique pour tous : le candidat recommandé doit passer exactement les mêmes étapes que les candidats spontanés ou issus d'une annonce. La recommandation peut justifier un premier contact informel, jamais une dispense d'évaluation. Cette règle doit être documentée et connue de toutes les parties prenantes.

Une traçabilité systématique : mentionner dans le dossier de recrutement qu'un candidat a été identifié via recommandation interne. Cette information n'est pas utilisée pour l'évaluer mais permet à la direction RH de mesurer l'efficacité du canal et d'identifier d'éventuels biais récurrents.

Des critères d'évaluation objectivés : la grille d'entretien, les tests éventuels et les critères de décision doivent être définis avant l'examen des candidatures — qu'elles soient issues de cooptation ou non. C'est la condition minimale pour éviter tout soupçon de traitement différencié.

Une communication interne honnête : si la collectivité encourage la recommandation, elle doit l'assumer publiquement auprès de ses agents, expliquer les règles, et montrer que le dispositif n'est pas un raccourci vers l'emploi mais un canal de sourcing parmi d'autres. Cela suppose une maturité RH que toutes les collectivités n'ont pas encore atteinte — c'est un des enjeux identifiés dans les travaux sur la attractivité de la fonction publique territoriale.

Une articulation avec le plan de recrutement global : la cooptation n'est efficace que si elle s'inscrit dans une stratégie RH cohérente. Elle complète les annonces, les partenariats avec les cabinets de recrutement public et les forums de l'emploi. Elle ne les remplace pas.

Cooptation et attractivité employeur : un levier parmi d'autres

La cooptation, lorsqu'elle est bien conduite, produit des effets positifs qui dépassent le simple acte de recrutement.

Du côté de la qualité de l'intégration : un agent recruté via recommandation dispose généralement d'une connaissance préalable de la culture de l'organisation et du fonctionnement de l'équipe. Son intégration est souvent plus rapide, ce qui réduit le délai avant montée en compétence. C'est un argument économique non négligeable dans un contexte où le coût d'un recrutement raté dans la fonction publique est rarement calculé mais toujours réel.

Du côté de la fidélisation des agents : les études sur le secteur privé montrent que les collaborateurs recrutés par cooptation présentent des taux de rétention supérieurs à ceux recrutés via d'autres canaux. L'hypothèse explicative est que ces agents avaient une image plus réaliste du poste avant de postuler, ce qui limite les désillusions post-recrutement. Ce mécanisme est transposable au secteur public.

Du côté de la marque employeur : encourager ses agents à recommander leur employeur est un signal fort de confiance. Cela suppose que l'employeur soit perçu positivement par ses propres équipes — condition qui n'est pas toujours remplie. En ce sens, la cooptation fonctionne comme un révélateur : une collectivité qui peine à obtenir des recommandations de ses agents doit d'abord se demander pourquoi, avant d'ajuster son programme. Les données du baromètre attractivité public 2026 montrent que l'image interne et l'image externe de l'employeur public sont de plus en plus corrélées.

Il faut replacer cela dans le contexte des agents de la fonction publique territoriale : 1,9 million de personnes, dont une part croissante de contractuels sur des métiers en tension. Pour cette population, les canaux de recrutement informels ont toujours joué un rôle. Formaliser et encadrer ce qui existe déjà est souvent plus efficace que de l'ignorer.

La transformation numérique des services publics locaux, analysée notamment dans les travaux sur l'IA au cœur des territoires, crée par ailleurs de nouveaux besoins en compétences rares. Sur ces profils — data engineers, développeurs, architectes systèmes — la cooptation constitue souvent le seul canal réellement efficace, les candidats concernés n'ayant pas spontanément le réflexe de candidater dans le secteur public.

Les collectivités reconnues pour leurs pratiques RH innovantes, comme celles identifiées dans le palmarès JobPublic Les Attractives, ont souvent en commun d'avoir décloisonné leurs méthodes de sourcing sans sacrifier l'équité de traitement.

Questions fréquentes sur la cooptation dans la fonction publique

La cooptation est-elle légale dans la fonction publique ?

La cooptation comme mode de sourcing est compatible avec le droit de la fonction publique, à condition que le candidat recommandé soit soumis à la même procédure de sélection que tout autre candidat. Ce que la loi interdit, c'est de recruter sur la seule foi d'une recommandation, sans évaluation objective des compétences.

Peut-on verser une prime de cooptation à un agent de la fonction publique ?

C'est juridiquement complexe. Toute rémunération accessoire doit avoir une base légale explicite. En l'absence d'un texte spécifique autorisant une prime de recommandation, le versement d'une contrepartie financière est risqué. Certaines collectivités expérimentent des formes de reconnaissance non monétaires — journée de congé supplémentaire, mention dans le rapport annuel social — mais ces pratiques restent marginales et leur base légale mérite d'être sécurisée au cas par cas.

La cooptation favorise-t-elle le favoritisme ?

Elle peut y contribuer si elle n'est pas encadrée. La recommandation d'un candidat n'est problématique que si elle entraîne un traitement différencié lors de la sélection. Un programme formalisé avec des critères d'évaluation objectivés, identiques pour tous les candidats, permet de neutraliser ce risque.

La cooptation est-elle efficace pour les concours de la fonction publique ?

Les concours administratifs sont soumis à des règles d'organisation strictes qui laissent peu de place à la cooptation au sens propre. En revanche, rien n'empêche un agent d'informer une connaissance de l'ouverture d'un concours ou de lui partager des conseils de préparation. C'est une forme de recommandation indirecte qui ne pose aucune difficulté légale.

Quels métiers se prêtent le mieux à la cooptation dans la FPT ?

Les métiers en tension forte sont les premiers concernés : numérique, ingénierie des réseaux, filière sociale et médico-sociale, certains profils juridiques spécialisés. Ce sont des domaines où le vivier de candidats est restreint et où les réseaux professionnels spécialisés constituent souvent le meilleur canal d'identification.

Ce que la cooptation révèle sur l'état du recrutement public

La cooptation dans la fonction publique n'est ni une pratique nouvelle ni un tabou absolu. Elle existe depuis longtemps sous des formes informelles et s'installe progressivement sous des formes plus structurées, portée par la pression des tensions de recrutement. Ce qui change, c'est la volonté croissante de certaines collectivités de l'assumer, de l'encadrer et d'en mesurer les effets.

Elle révèle surtout une vérité plus large : le recrutement public ne peut plus fonctionner uniquement sur des modèles conçus pour un marché du travail abondant. Quand les candidats se font rares sur certains profils, la capacité des agents en poste à parler positivement de leur employeur devient un actif RH à part entière. C'est une invitation à travailler simultanément sur la qualité de vie au travail, la transparence des processus RH et la clarté de la proposition de valeur employeur — autant de dimensions qui conditionnent à la fois la cooptation et l'attractivité globale de la collectivité.

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Références : Code général de la fonction publique, articles L. 311-1 et L. 332-1 (Légifrance, 2023) · CNFPT, Baromètre RH territorial 2023, Centre National de la Fonction Publique Territoriale · DGAFP, Rapport annuel sur l'état de la fonction publique 2023, Direction Générale de l'Administration et de la Fonction Publique.