Diversité en collectivité territoriale : ce qui fonctionne

Diversité en collectivité territoriale : au-delà des obligations, ce qui fonctionne

La fonction publique territoriale emploie 1,9 million d'agents (DGAFP, 2023), ce qui en fait l'un des premiers employeurs de France. Pourtant, les données disponibles révèlent des écarts persistants : les cadres de catégorie A restent surreprésentés par les diplômés de grandes écoles issues de milieux favorisés, les femmes n'occupent que 22 % des emplois de direction générale dans les collectivités de plus de 80 000 habitants (Observatoire de la parité, 2022), et le taux d'emploi des travailleurs en situation de handicap dans la FPT stagne autour de 5,9 % — en deçà de l'obligation légale de 6 % (FIPHFP, 2022). La diversité en collectivité territoriale n'est donc pas un acquis.

Pourquoi la conformité réglementaire ne suffit-elle pas à produire une organisation réellement diverse ? Quelles pratiques font effectivement bouger les lignes, au-delà des déclarations d'intention ? Et comment les collectivités les plus avancées articulent-elles diversité, performance du service public et attractivité de la fonction publique territoriale ? Cet article répond à ces questions avec des données, des exemples et des leviers actionnables.

Sommaire

1. Le cadre légal de la diversité dans la FPT : ce que la loi impose réellement
2. Pourquoi la conformité seule échoue
3. Recrutement : briser les biais à la source
4. L'inclusion au quotidien : conditions de travail et parcours professionnels
5. Handicap : de l'obligation à l'intégration réelle
6. Mesurer ce qu'on veut changer : indicateurs utiles
7. Ancrer la diversité dans la culture managériale
8. Questions fréquentes sur la diversité en collectivité territoriale
9. Ce que les collectivités pionnières ont compris

Le cadre légal de la diversité dans la FPT : ce que la loi impose réellement

Définition synthétique — La diversité en collectivité territoriale désigne l'ensemble des politiques et pratiques visant à garantir l'égal accès aux emplois publics locaux et l'équité de traitement au sein des organisations, indépendamment du sexe, de l'origine, du handicap, de l'âge ou des convictions. Elle s'inscrit dans un corpus légal précis dont la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires (dite loi Le Pors) constitue la colonne vertébrale.

Les obligations concrètes pesant sur les collectivités territoriales sont multiples :

• Égalité femmes-hommes : la loi du 12 mars 2012 (dite loi Sauvadet) a instauré un quota de nominations équilibrées dans les emplois d'encadrement supérieur et de direction. Depuis 2017, le taux exigé est de 40 % pour chaque sexe. Le non-respect entraîne une pénalité financière de 90 000 euros par unité manquante au-delà du seuil.
• Emploi des personnes en situation de handicap : l'obligation d'emploi à 6 % des effectifs (loi du 10 juillet 1987, renforcée par la loi du 5 septembre 2018) est contrôlée par le Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique (FIPHFP). Les collectivités de moins de 20 agents en sont exemptées.
• Plan d'action égalité professionnelle : depuis la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019, les collectivités de plus de 20 000 habitants doivent publier un rapport annuel sur la situation comparée des femmes et des hommes, assorti d'un plan d'action.
• Lutte contre les discriminations : l'article 6 de la loi Le Pors interdit toute distinction entre fonctionnaires fondée sur leurs opinions politiques, syndicales, philosophiques ou religieuses, leur origine, leur orientation ou identité sexuelle, leur âge, leur patronyme, leur état de santé ou leur handicap.

Ces obligations constituent un plancher, non un plafond. Les collectivités qui s'y limitent restent généralement en deçà d'une diversité fonctionnelle. Pour approfondir la question de l'accessibilité dans ce cadre, l'article dédié à l'accessibilité en collectivité développe les enjeux spécifiques aux agents en situation de handicap.

Pourquoi la conformité seule échoue

Les collectivités qui se contentent de cocher les cases réglementaires produisent rarement une organisation diverse dans ses pratiques effectives. Trois mécanismes expliquent cet écart.

Le recrutement homophile. En l'absence de processus structuré, les jurys de concours et les commissions de recrutement sur emplois contractuels tendent à sélectionner des profils semblables aux leurs. Ce biais, documenté par les sciences comportementales, ne relève pas de la mauvaise foi : il est automatique. Une étude de testing menée par l'Institut Montaigne (2020) a montré que, toutes choses égales par ailleurs, un candidat portant un prénom perçu comme d'origine nord-africaine avait 25 % de chances en moins d'être rappelé pour un poste du secteur public local.

Le plafond de verre persistant. Même lorsque des profils diversifiés entrent dans l'organisation, leurs parcours divergent ensuite. L'accès aux formations qualifiantes, aux missions valorisantes et aux réseaux informels reste inégalement réparti. Les femmes représentent 61 % des agents de la FPT mais seulement 38 % des directeurs généraux de services (DGS) dans les communes de plus de 10 000 habitants (CNFPT, 2022).

L'absence de redevabilité. Lorsque la diversité n'est portée que par une direction des ressources humaines (DRH) isolée, sans engagement des élus et de la direction générale, les initiatives restent périphériques. Les objectifs ne sont pas traduits en critères d'évaluation managériale, et les résultats ne font l'objet d'aucune reddition de comptes publique.

Ces trois mécanismes expliquent pourquoi les collectivités les plus avancées ont abandonné l'approche déclarative pour une approche systémique. La question n'est plus « avons-nous une politique diversité ? » mais « nos processus produisent-ils des résultats diversifiés ? »

Recrutement : briser les biais à la source

Le recrutement est le premier point d'entrée de la diversité. Plusieurs leviers ont démontré leur efficacité dans le contexte des collectivités territoriales.

La structuration des entretiens. L'entretien non structuré, où le jury improvise ses questions, amplifie les biais implicites. L'entretien structuré — mêmes questions posées dans le même ordre à tous les candidats, grille de cotation définie à l'avance — réduit significativement ces effets. Le CNFPT propose des modules de formation sur ce point ; peu de collectivités les mobilisent systématiquement.

La diversification des viviers. Les offres d'emploi publiées uniquement sur les sites institutionnels captent un vivier homogène. Élargir la diffusion à des plateformes spécialisées, des associations d'insertion, des missions locales ou des réseaux étudiants de première génération modifie mécaniquement le profil des candidats. Pour les agents en recherche active, les opportunités disponibles en emploi collectivité illustrent la diversité des débouchés existants.

La reformulation des fiches de poste. Une analyse lexicale de plusieurs centaines d'annonces territoriales révèle un usage répandu de termes à connotation genrée (« dynamique », « leadership affirmé ») qui dissuadent certaines candidatures féminines, selon les travaux de Danielle Gaucher (Journal of Personality and Social Psychology, 2011). Des outils de décodage automatique du biais genré dans les offres d'emploi sont désormais accessibles gratuitement.

Les jurys mixtes. Composer les jurys de manière à ce qu'ils reflètent la diversité souhaitée — en termes de genre, d'origine géographique, de niveau hiérarchique — est une mesure simple dont l'effet sur la diversité des recrutements est documenté. Elle suppose une volonté politique explicite.

La question du recrutement s'inscrit dans une réflexion plus large sur l'image employeur. Les propositions pour revitaliser l'attractivité de la fonction publique territoriale développent plusieurs pistes complémentaires sur ce terrain.

L'inclusion au quotidien : conditions de travail et parcours professionnels

Diversifier les recrutements sans travailler les conditions de maintien dans l'emploi revient à remplir un panier percé. Les collectivités qui obtiennent des résultats durables agissent sur trois axes simultanément.

La flexibilité organisationnelle. Le télétravail, les horaires aménagés et le temps partiel de droit (garanti par l'article 60 bis de la loi statutaire pour certaines situations familiales) ne sont pas des concessions : ce sont des facteurs de rétention pour des profils qui, sans ces aménagements, partiraient vers des employeurs privés plus souples. Les données de la DGAFP (2023) montrent que le recours au télétravail dans la FPT reste inférieur de 8 points à la moyenne de la FPE pour des postes pourtant équivalents.

L'accès équitable à la formation. La formation continue est un vecteur de mobilité sociale et professionnelle. Or, les agents de catégorie C — souvent plus exposés à des origines sociales défavorisées — accèdent moins fréquemment aux formations qualifiantes que les catégories A et B. Mettre en place des plans de formation différenciés, avec des actions spécifiquement fléchées vers les agents les moins qualifiés, est un levier sous-exploité. La formation constitue d'ailleurs un excellent levier pour une marque employeur forte.

Le mentorat et les réseaux professionnels internes. Les grandes collectivités (régions, départements, métropoles) peuvent structurer des programmes de mentorat internes qui permettent à des agents issus de groupes sous-représentés de développer leur réseau et leur visibilité interne. Ces programmes existent dans le privé depuis deux décennies ; leur transposition dans la FPT reste marginale.

Handicap : de l'obligation à l'intégration réelle

Le handicap mérite un traitement spécifique car il combine une obligation légale forte (6 % des effectifs), des enjeux d'aménagement matériel et une dimension culturelle souvent négligée.

Le taux d'emploi moyen des travailleurs handicapés dans la FPT (5,9 % selon le FIPHFP en 2022) masque des disparités importantes : certains départements dépassent les 8 %, quand des intercommunalités rurales peinent à atteindre 3 %. Les écarts s'expliquent moins par la nature des emplois proposés que par la proactivité des employeurs dans le sourcing et l'aménagement de postes.

Les collectivités les plus performantes sur ce point partagent trois caractéristiques :

• Un correspondant handicap identifié, formé et disposant d'un mandat clair de la direction générale ;
• Des partenariats actifs avec Cap emploi, l'Association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées (AGEFIPH) et les entreprises adaptées locales ;
• Une communication interne régulière sur les aménagements possibles, pour favoriser les déclarations de reconnaissance de qualité de travailleur handicapé (RQTH) parmi les agents déjà en poste.

Ce dernier point est décisif : une part significative des agents éligibles à la RQTH ne l'ont pas déclarée, souvent par crainte de stigmatisation. Une culture organisationnelle qui normalise le handicap — par des témoignages, des formations de sensibilisation, l'implication des représentants du personnel — lève progressivement cet obstacle.

Mesurer ce qu'on veut changer : indicateurs utiles

Une politique de diversité sans tableau de bord reste une intention. Les indicateurs à suivre dans une collectivité territoriale sont les suivants :

• Taux de féminisation par catégorie et par grade (et non sur l'ensemble des effectifs, ce qui masque les inégalités verticales) ;
• Taux d'emploi des travailleurs handicapés, distingué entre emplois directs et unités bénéficiaires via convention ;
• Indice d'écart de rémunération femmes-hommes à grade équivalent, sur le fondement du rapport annuel de situation comparée ;
• Part des agents de catégorie C ayant accédé à au moins une formation qualifiante dans l'année ;
• Diversité des jurys de recrutement (proportion de jurys mixtes genre et catégorie) ;
• Taux de promotion interne par catégorie et par genre.

Ces indicateurs doivent être publiés annuellement, discutés en comité social territorial (CST) — instance issue de la fusion des comités techniques et comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) par la loi du 6 août 2019 — et intégrés dans les objectifs des directeurs.

Pour aller plus loin sur la question de l'attractivité territoriale en tension avec les contraintes budgétaires, l'analyse sur le fait que restrictions ou pas, les départements doivent séduire pour assurer le service public offre un éclairage complémentaire utile.

Ancrer la diversité dans la culture managériale

Les processus et les indicateurs ne suffisent pas si la culture managériale reste inchangée. C'est ici que les collectivités les plus avancées se distinguent nettement.

Le portage politique et de direction générale. Lorsque l'élu(e) en charge des ressources humaines et le DGS portent publiquement les objectifs de diversité — dans le rapport d'orientations budgétaires, dans le discours aux agents, dans les recrutements de cadres — le signal envoyé à l'organisation est radicalement différent de celui d'une note interne DRH. La diversité devient un critère de management, pas une contrainte administrative.

L'employee advocacy au service de la diversité. Les agents eux-mêmes sont les premiers vecteurs de l'image de l'employeur. Leur parole sur les réseaux professionnels, dans leur entourage, lors des forums emploi, construit une réputation qui attire — ou décourage — des profils diversifiés. Le lien entre leader et employee advocacy dans les secteurs public et privé est documenté : les collectivités qui mobilisent leurs agents comme ambassadeurs obtiennent des viviers de candidatures plus larges.

La formation des managers aux biais cognitifs. Une formation d'une journée sur les biais implicites ne change pas durablement les comportements. En revanche, un dispositif de sensibilisation intégré dans les parcours managériaux — avec des mises en situation, des retours réguliers et une évaluation des pratiques — produit des effets mesurables sur la durée. Le CNFPT propose des formations sur ce thème depuis 2018 ; leur déploiement reste inégal selon les collectivités.

La transparence sur les résultats. Publier les chiffres de la diversité — y compris quand ils sont défavorables — envoie un signal de sérieux. Les collectivités qui masquent leurs résultats médiocres perdent en crédibilité interne et externe. Celles qui publient et commentent leurs progrès et leurs reculs construisent une culture de la redevabilité qui, à terme, améliore les pratiques.

Pour mieux comprendre qui sont les agents concernés par ces politiques, l'article sur les agents de la fonction publique territoriale dresse un portrait statistique utile. Et pour saisir comment la transformation numérique redéfinit les métiers et donc les compétences recherchées, la lecture sur l'IA au cœur des territoires éclaire les enjeux à venir pour les employeurs territoriaux.

Questions fréquentes sur la diversité en collectivité territoriale

La collectivité est-elle obligée d'adopter un plan diversité ?

Les collectivités de plus de 20 000 habitants sont tenues de publier un rapport annuel sur la situation comparée femmes-hommes assorti d'un plan d'action (loi du 6 août 2019). Il n'existe pas d'obligation générale de « plan diversité » au sens large, mais plusieurs obligations sectorielles (handicap, égalité professionnelle, nominations équilibrées) s'appliquent selon le seuil d'effectifs.

Une petite commune peut-elle être concernée par l'obligation d'emploi de travailleurs handicapés ?

Non. L'obligation d'emploi à 6 % ne s'applique qu'aux employeurs publics comptant 20 agents ou plus (sur la base des équivalents temps plein). Les communes de moins de 20 agents en sont exemptées. En revanche, rien ne leur interdit de recruter des agents bénéficiaires de l'obligation d'emploi (ABOE).

Quel est le rôle du comité social territorial (CST) sur ces sujets ?

Le CST est consulté sur le rapport de situation comparée femmes-hommes et le plan d'action associé. Il examine également les questions relatives aux conditions de travail, à la formation et à la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), qui conditionnent les parcours des agents issus de groupes sous-représentés.

Le label Diversité est-il accessible aux collectivités ?

Oui. Le label Diversité, délivré par l'Association française de normalisation (AFNOR) sur habilitation de l'État, est accessible aux employeurs publics, dont les collectivités territoriales. Plusieurs régions et grandes métropoles l'ont obtenu. Sa préparation constitue en elle-même un levier de structuration des pratiques, indépendamment de l'obtention finale.

Ce que les collectivités pionnières ont compris

La diversité en collectivité territoriale n'est ni un impératif moral abstrait ni une contrainte administrative à gérer. C'est un facteur d'efficacité organisationnelle : des équipes diversifiées traitent mieux la complexité, comprennent mieux les usagers qu'elles servent et attirent davantage de candidats dans un marché de l'emploi public de plus en plus concurrentiel. Les collectivités qui l'ont compris ne cherchent pas à satisfaire un auditeur externe — elles cherchent à construire des organisations qui fonctionnent mieux.

La voie est balisée : structurer les recrutements pour briser les biais, investir dans les parcours des agents les plus éloignés des promotions, mesurer avec des indicateurs granulaires, et porter la redevabilité au niveau des élus et de la direction générale. Aucune de ces actions n'est hors de portée — y compris pour une collectivité de taille modeste. Pour explorer les offres disponibles dans ce secteur et rejoindre des organisations engagées dans cette dynamique, consulter les annonces en emploi service public.

Références : DGAFP, Rapport annuel sur l'état de la fonction publique 2023 · FIPHFP, Bilan de l'obligation d'emploi dans la fonction publique 2022 · CNFPT, Panorama des emplois territoriaux 2022 · Observatoire de la parité entre les femmes et les hommes, Rapport 2022 sur la parité dans les collectivités locales · Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires (Legifrance) · Loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique (Legifrance) · Institut Montaigne, Discriminations à l'embauche : un testing sur 100 offres d'emploi dans le secteur public, 2020.